Ausgangssituation
Heterogene Projektarbeit trifft auf den Bedarf nach einem
gemeinsamen Standard.
Die interne Projektarbeit einer großen Organisation
war über mehrere Bereiche hinweg durch unterschiedliche
Vorgehensweisen, Werkzeuge und individuelle
Arbeitsweisen geprägt. Eine einheitliche
softwaregestützte Projekt- und Aufgabensteuerung
existierte nicht.
Mit der Einführung einer zentralen Standardsoftware
sollten die bestehenden Arbeitsweisen harmonisiert
und gleichzeitig mehr Transparenz über laufende
Projektvorhaben geschaffen werden.
Im Mittelpunkt stand dabei nicht allein die Einführung
eines neuen Tools, sondern die Entwicklung gemeinsamer
Prozesse für die zukünftige Projektarbeit. Insbesondere
der Umgang mit Anforderungen, Aufgaben und Fehlern
sollte standardisiert und anschließend konsequent
durch die neue Software unterstützt werden.
Gleichzeitig galt es, bereits zukünftige Schnittstellen
zu einem geplanten IT Service Management mitzudenken.
Ziel war bewusst keine kundenspezifische
Individualentwicklung, sondern die Auswahl und
Einführung einer am Markt etablierten Standardlösung.
Die Herausforderung
Standardisierung trifft auf
gewachsene Arbeitsweisen.
Die eigentliche Herausforderung lag weniger in der
reinen Softwareauswahl als in der organisatorischen
Veränderung, die mit ihrer Einführung verbunden war.
Mehrere hundert zukünftige Anwender sollten ihre
bisherigen Arbeitsweisen zugunsten gemeinsamer Prozesse
und eines zentralen Systems verändern. Neben der
fachlichen und technischen Konzeption wurde damit
insbesondere die Akzeptanz der zukünftigen Lösung
zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor.
01
Unterschiedliche Werkzeuge und Vorgehensweisen
mehrerer Bereiche in ein gemeinsames
Projekt- und Aufgabenmanagement überführen.
02
Einheitliche End-to-End-Prozesse für
Anforderungen, Aufgaben und Fehler entwickeln,
obwohl zuvor keine übergreifenden
Prozessstandards existierten.
03
Eine geeignete Standardsoftware anhand der
tatsächlichen Anforderungen der Organisation
auswählen und bewusst eine kundenspezifische
Individualentwicklung vermeiden.
04
Unterschiedliche Projektkonstellationen und
Abhängigkeiten in den Prozessen berücksichtigen,
ohne die zukünftigen Arbeitsweisen unnötig
komplex zu gestalten.
05
Die zukünftige Schnittstelle zwischen
Projektarbeit und einem geplanten
IT Service Management bereits im
Prozessdesign berücksichtigen.
06
Datenschutz und insbesondere die Interessen
des Betriebsrats beim möglichen Tracking von
Arbeits- und Aufgabeninformationen frühzeitig
und transparent einbeziehen.
07
Mehrere hundert Anwender für neue Prozesse und
ein neues Werkzeug gewinnen und vorhandenen
Widerständen mit Kommunikation, Schulung und
nachvollziehbaren Benefits begegnen.
Entscheidend war daher, die Einführung nicht als
reines Softwareprojekt zu betrachten. Prozesse,
Technologie und Veränderung mussten gemeinsam
gestaltet werden, damit aus einem neuen Werkzeug
tatsächlich ein gemeinsamer Standard für die
Projektarbeit entstehen konnte.
Meine Rolle
Von der Projektsteuerung bis zum
Prozessdesign.
Als Consultant und zeitweise Vertretung der
Gesamtprojektleitung begleitete ich das Vorhaben
über wesentliche Phasen hinweg – von der
Anforderungserhebung und Toolauswahl über die
Gestaltung der zukünftigen Geschäftsprozesse bis
zur Einführung und Befähigung der Endanwender.
Einen besonderen Schwerpunkt meiner Tätigkeit bildete
die federführende Entwicklung der zukünftigen
End-to-End-Prozesse sowie deren Überführung in eine
durch Jira unterstützte Arbeitsweise.
Projektsteuerung
Phasenweise Übernahme der Gesamtprojektleitung
sowie Planung, Koordination und Steuerung
zentraler Projektaktivitäten innerhalb eines
sechsköpfigen Kernteams.
Requirements Engineering
Planung, Moderation und Nachbereitung von
Workshops sowie strukturierte Erhebung,
Priorisierung und Qualitätssicherung
funktionaler und nicht-funktionaler
Anforderungen in Form von User Stories.
Toolauswahl & Evaluation
Bewertung mehrerer Standardlösungen anhand
der erhobenen Anforderungen, Mitentwicklung
einer Bewertungsmatrix und intensive Erprobung
des favorisierten Systems über eine
Testinstanz.
Business Process Design
Federführende Entwicklung mehrstufiger
BPMN-Prozesse für den zukünftigen Umgang
mit Anforderungen, Aufgaben und Fehlern
in unterschiedlichen Projektkontexten.
Implementierungsbegleitung
Qualitätssicherung der praktischen Umsetzung
und kontinuierlicher Abgleich von Konfiguration
und Implementierung mit den zuvor entwickelten
Konzepten und Prozessmodellen.
Rollout & Enablement
Konzeption und Durchführung groß angelegter
Informations- und Schulungsmaßnahmen sowie
Mitgestaltung von Präsentationen, Handouts
und weiteren Lernformaten für mehrere
hundert Endanwender.
Vorgehen
Von heterogenen Arbeitsweisen zum
gemeinsamen digitalen Prozess.
01
Anforderungen verstehen
In mehreren Workshops wurden die
funktionalen und nicht-funktionalen
Anforderungen der beteiligten Stakeholder
erhoben. Die Ergebnisse wurden in Form
von User Stories strukturiert, priorisiert
und qualitätsgesichert und bildeten die
Grundlage für die weitere Toolauswahl.
02
Standardlösungen evaluieren
Auf Basis des Anforderungskatalogs wurden
vier bis fünf am Markt verfügbare Lösungen
betrachtet. Eine strukturierte
Bewertungsmatrix schuf Vergleichbarkeit
und unterstützte die Entscheidungsfindung.
Der favorisierte Lösungsansatz wurde
zusätzlich über eine eigene Testinstanz
praktisch validiert.
03
End-to-End-Prozesse gestalten
Für die zentralen Objekttypen Anforderungen,
Aufgaben und Fehler wurden zukünftige
End-to-End-Prozesse nach BPMN entwickelt.
Die Prozesse wurden iterativ mit Projektteam
und Stakeholdern abgestimmt und über mehrere
Detailebenen hinweg modelliert.
04
Projektarbeit und Service Management verbinden
Bereits im Prozessdesign wurde die zukünftige
Schnittstelle zu einem geplanten
IT Service Management berücksichtigt.
Dadurch wurden Voraussetzungen geschaffen,
Projekt- und Serviceprozesse perspektivisch
konsistent miteinander zu verbinden.
05
Implementierung absichern
Die technische Konfiguration und
Implementierung wurde kontinuierlich gegen
die erarbeiteten fachlichen Konzepte und
Prozessmodelle geprüft. Abweichungen konnten
dadurch frühzeitig erkannt und gemeinsam mit
den umsetzenden Beteiligten adressiert werden.
06
Rollout vorbereiten
Aufgrund der hohen Anzahl zukünftiger
Anwender wurde die Einführung durch ein
breit angelegtes Kommunikations- und
Schulungskonzept vorbereitet. Neben großen
Informationsveranstaltungen entstanden
Präsentationen, Handouts und ein eigens
produziertes Schulungsvideo.
07
Anwender befähigen
Die Einführung wurde durch Veranstaltungen
mit teilweise mehr als 50 Teilnehmenden
begleitet. Neben der Bedienung des Systems
standen insbesondere die neuen Prozesse
und deren Nutzen im Mittelpunkt.
Unterschiedliche Lernangebote ermöglichten
es den Anwendern, sich abhängig vom
individuellen Bedarf unterschiedlich tief
mit der neuen Arbeitsweise auseinanderzusetzen.
Ergebnis & Mehrwert
Aus individuellen Arbeitsweisen wurde ein
gemeinsamer Standard.
Mit der Einführung von Jira entstand nicht nur ein
zentrales Werkzeug für die Projekt- und
Aufgabensteuerung. Gleichzeitig wurden gemeinsame
Prozesse etabliert und damit die Grundlage für eine
bereichsübergreifend harmonisierte Projektarbeit
geschaffen.
Projektarbeit harmonisiert
Unterschiedliche Werkzeuge und Vorgehensweisen
wurden durch eine gemeinsame softwaregestützte
Arbeitsweise ersetzt und damit stärker
vereinheitlicht.
Prozesse standardisiert
Für Anforderungen, Aufgaben und Fehler wurden
gemeinsame End-to-End-Prozesse geschaffen und
unmittelbar in der neuen Lösung operationalisiert.
Transparenz erhöht
Projektbeteiligte konnten Fortschritte, Aufgaben
und Projektinformationen zentral erfassen sowie
über individuelle Dashboards und Reportings
transparent auswerten.
Standardsoftware etabliert
Durch die strukturierte Evaluation mehrerer
Marktangebote konnte eine geeignete Standardlösung
ausgewählt und die Entstehung einer individuellen
Sonderlösung vermieden werden.
Service Management vorbereitet
Die zukünftige Verbindung zwischen Projektarbeit
und IT Service Management wurde bereits im
Prozessdesign berücksichtigt und entsprechende
Voraussetzungen geschaffen.
Anwender erfolgreich befähigt
Ein breit angelegtes Schulungs- und
Kommunikationskonzept unterstützte mehrere
hundert Anwender beim Übergang auf die neuen
Prozesse und das neue System und half dabei,
anfängliche Akzeptanzbarrieren zu reduzieren.
Mit dem Vorhaben wurde die Grundlage für eine
einheitlichere und transparentere Projektarbeit
über mehrere Bereiche hinweg geschaffen.
Die Kombination aus standardisierten Prozessen,
zentraler Softwareunterstützung und einem breit
angelegten Enablement-Ansatz sorgte dafür, dass
die Veränderung nicht bei der technischen Einführung
eines softwaregestützten Projekt- und Aufgabenmanagement endete,
sondern in die tatsächlichen Arbeitsweisen der Anwender überführt werden konnte.